Los abogados, que tradicionalmente se han apasionado por las palabras poder, también tendrán que apasionarse por los números: la productividad debe ser plenamente aceptada como algo crucial por todo el equipo.
Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. (William Edwards Deming).
En diciembre revisamos nuestros resultados. Enumeramos lo que nos queda sin cumplir y lo que realmente queremos lograr el próximo año. Al final del año es imposible sortear la inevitabilidad de los números y el negocio del derecho no es una excepción: ya sea en grandes firmas o abogados en práctica aislada, es necesario mirar ese año sin precedentes y extraer lecciones para prepararse para el 2021. Como en cualquier otra área de negocio, las prácticas de gestión son fundamentales para asegurar la rentabilidad de los abogados.
En los negocios de derecho, la rentabilidad resulta de convertir el tiempo en dinero y es inseparable de la productividad del abogado, el indicador más relevante del desempeño de esa actividad. ¿Qué métricas es importante analizar para medir la productividad en un despacho de abogados?
En primer lugar, la tasa de uso: ¿Cuántas horas de trabajo son efectivamente imputables a los clientes? Simplemente divida las horas trabajadas por las horas facturables para encontrar un porcentaje que debería estar cerca del 100%. Éste no será el caso cuando el abogado dedique indebidamente su tiempo a tareas administrativas, por ejemplo.
Dividiendo las horas de trabajo registradas y susceptibles de ser presentadas al cliente por las horas efectivamente cobradas, obtenemos el tasa de realización. Esto puede verse afectado por problemas de precios y mitigado por supresión de horas en la elaboración de honorarios, situaciones de trabajo duplicado o insatisfacción del cliente con los resultados obtenidos.
En tercer lugar, el tiempo promedio para recibir las tarifas. Éste tiene una doble función: en primer lugar, medir la productividad de los abogados en términos de su eficiencia y efectividad, ya que el tiempo promedio para pagar la factura de los abogados es el verdadero indicador de satisfacción del cliente sobre los servicios prestados. Por otro lado, los saldos de cuentas por cobrar también pueden ser indicativos de un equipo de facturación descoordinado (discrepancias, ineficiencia del proceso de facturación, etc.).
Estas métricas deben ser monitoreadas a lo largo del mes y analizadas de forma mensual, trimestral y anual, ya sea aislada o comparándola con períodos homólogos de transacciones, con el fin de establecer tendencias y patrones. Por lo tanto, es importante que la solución tecnológica permita informes simples y directos. De esta forma será posible detectar las causas de la falta de productividad: ¿qué fallas en los flujos de trabajo están afectando la entrega de servicios al cliente? ¿La solución tecnológica existente es adecuada para registrar los tiempos de trabajo y la descripción efectiva de las tareas realizadas?
Este modelo de gestión de la práctica jurídica representa un cambio agresivo hacia los estándares de incidencia, pero es una herramienta poderosa para enfrentar el contexto actual del mercado, presentar ventajas competitivas y garantizar una toma de decisiones informada (en términos de contratación de recursos, fijación de precios, creación de departamentos). , expansión geográfica, adquisición de equipos, etc.). La clave del cambio es un administrador dedicado a gestionar el despacho de abogados o un abogado que acumula funciones de gestión: al poder salir del ojo del huracán de su actividad, es capaz de analizar en qué punto se encuentra el seguimiento de sus objetivos. y, en definitiva, de su estrategia. Así es como hacer que un bufete de abogados se guíe por indicadores clave de desempeño.
Los abogados, que tradicionalmente han sido apasionados por las palabras poder, también deberán apasionarse por los números: la productividad debe ser totalmente aceptada como algo crucial por todo el equipo. Es fundamental que la organización, pequeña o grande, esté alineada con la estrategia, los objetivos, los indicadores de desempeño y las métricas a monitorear que están contenidas en un tablero, la verdadera herramienta guía para la gestión y el punto de partida para la comunicación interna sobre este tema.
Es fundamental, tras un año marcado por el teletrabajo, concienciar a los equipos de que la importancia que se le da a la medición de su trabajo también se traduce en la posibilidad de poder valorarlo adecuadamente y sostener la política de precios practicada, más que una medida de control. La satisfacción de los equipos, la forma en que se los elogia por su esfuerzo y se les anima a superar las dificultades es el ecosistema ideal para la estabilidad necesaria para la productividad.
El registro de tiempo tradicional se puede utilizar para mucho más que cobrar a los clientes: es una fuente de información que puede exponer las debilidades de la organización y servir como punto de partida para la mejora de procesos. Para aumentar la productividad, no es importante diseñar el plan de negocios perfecto para la oficina del futuro; el futuro está aquí, hoy, en el inicio de un año que se prevé difícil para las pequeñas y medianas empresas que están menos preparadas. Es aún más difícil para quienes no están acostumbrados a ser abogados, gerentes, estrategas. Aumentar las ganancias es mucho más fuerte que recortar costos, reducir los presupuestos tecnológicos o los objetivos de capacitación: se trata de administrar bien el mejor activo de un bufete de abogados: el tiempo de sus abogados.
(2021 de enero de 25). Medir a produtividade: os desafios na gestão da advocacia in https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/medir-a-produtividade-os-desafios-na-gestao-da-advocacia-691848